ANTES DE “COMO?” OU “O QUE?”, “QUEM?”
“Se não gastássemos quatro horas colocando um homem no lugar certo, gastaríamos quatrocentas corrigindo erros.”
Alfred Sloan, fundador da GM
Em todo projeto de trabalho a parte crucial é a escolha das pessoas que irão participar. Por este motivo, antes de procurarmos saber “Como ou o quê deverá ser feito para o projeto ter início”, perguntemos: “Quem irá participar?”
No livro Empresas Feitas para Vencer, Editora Campus, seu autor Jim Collins, baseado em pesquisas, menciona a questão referida. O foco do livro é “como transformar uma empresa boa em uma empresa excelente”. Reforça Jim Collins que – em qualquer circunstância – mais importante do que estruturar um projeto, é escolher quem irá participar. Apesar de ser uma orientação aparentemente tão óbvia, o fato é que boa parte das empresas faz o contrário. Isto é, cria grupos para estudar o “como” ou “o quê” em relação a determinado projeto, sem dar especial atenção ao nível de interesse e de comprometimento das pessoas envolvidas. Outro aspecto da situação: é preciso que seja abolido nas empresas o equivocado hábito de, qualquer que seja o projeto que envolva o seu pessoal, a direção dos mesmos ficar por conta do Departamento de Recursos Humanos.
Nestes novos tempos, é fundamental conscientizarmo-nos de que o verdadeiro “Departamento de Recursos Humanos” é representado pelo conjunto de líderes da empresa, e não mais pelo pessoal do RH. Ao pessoal do RH cabem as importantes funções de dirigir, apoiar, acompanhar e registrar os projetos, mas o “fazer acontecer” é responsabilidade dos líderes de todos os setores. Se as empresas continuarem enxergando o RH de forma equivocada, como hoje ainda é muito comum, este importante setor não terá como ser efetivamente estratégico. Que é a sua mais importante função.
Continuemos analisando a orientação de Jim Collins: “Quando começamos nosso projeto de pesquisa, esperávamos encontrar provas de que o primeiro passo para transformar uma empresa boa em uma empresa excelente fosse estabelecer uma nova diretriz, uma nova visão e uma nova estratégia – e, depois, alinhar e engajar as pessoas nessa nova direção. O que encontramos, porém, foi justamente o oposto. Os executivos que alavancaram a transformação de empresas boas em empresas excelentes não decidiram primeiro para onde iam conduzir o barco e depois escolheram as pessoas para conduzi-lo. Não; primeiro colocaram as pessoas certas dentro do barco (e as erradas para fora) e depois resolveram para onde iriam levá-lo. Em essência, eles disseram: ‘Olha, eu não tenho certeza para onde devemos tocar esse barco. Mas o que eu sei é isso: depois que tivermos as pessoas certas dentro do barco, as pessoas certas nos lugares certos e as pessoas erradas fora do barco, aí é que vamos descobrir como levá-lo a algum lugar importante.’ Os líderes das empresas ‘feitas para vencer’ compreenderam três verdades simples:
A primeira: se você começa com ‘quem’, e não com o ‘quê’, pode-se adaptar facilmente a um mundo em constante mudança. Se as pessoas sobem no barco sobretudo em função de onde ele está indo, o que acontece se você navega umas 10 milhas e precisa mudar o rumo? Passa a ter um problema. Mas se as pessoas estão no barco por causa das outras pessoas que também estão lá, é bem mais fácil mudar a rota. ‘Ei, eu entrei nesse barco por causa das outras pessoas que também estão aqui; então, se precisarmos mudar o rumo para ter mais sucesso, por mim tudo bem.’
A segunda: se você tem as pessoas certas no barco, o problema de motivar e gerenciar pessoas praticamente deixa de existir. As pessoas certas não precisam ser excessivamente gerenciadas ou estimuladas; elas se auto-motivarão pelo impulso interior de produzir os melhores resultados e ser parte da criação de algo grande.
A terceira: se você tem as pessoas erradas, não importa se você descobriu a direção certa; mesmo assim, não terá uma empresa excelente. Uma grande visão sem grandes pessoas é irrelevante.”
Faço uma observação em relação ao comentário de Jim Collins exposto em um dos parágrafos anteriores, ele disse: “As pessoas certas não precisam ser excessivamente gerenciadas ou estimuladas.” Perceba o leitor que Jim Collins diz que as pessoas certas não precisam ser “excessivamente” gerenciadas, o que não implica em que não devam ser gerenciadas.
Na atualidade fala-se muito na importância da liderança, no entanto, muitos líderes não conseguem resultados expressivos porque não dão ênfase ao imprescindível gerenciamento.
Não espere “milagre”. Toda mudança demanda grande esforço e persistência.
A pesquisa de Jim Collins traz outra informação que a seguir transcrevo: “As empresas que desencadeiam revoluções, programas radicais de mudança e dolorosas reestruturações quase certamente fracassarão ao tentar dar o salto de empresa boa para empresa excelente. Não importa quão espantoso seja o resultado final, as transformações de empresa boa em empresa excelente jamais ocorreram de uma tacada só. Não houve uma ação definidora isolada, nenhum grande programa, nenhuma inovação arrasadora, nenhum bafejo solitário de sorte, nenhum instante milagroso. Ao contrário, o processo lembra o ato de rodar incansavelmente um enorme e pesado volante em determinada direção, volta após volta, construindo momentum até um ponto de ruptura, para depois transcendê-lo.”
